「沒有保羅．艾倫，就沒有微軟！」－－比爾．蓋茲
《時代雜誌》年度百大人物，微軟最低調的創辦人第一次真情告白。
負氣出走 保羅艾倫終與比爾蓋茲重拾友誼
在我離開微軟之後，比爾還跟我保持連繫，不過我花了好一段時間才釋懷離職前幾個月的那股怨氣。比爾提議要投資我新開的公司Asymetrix 時，我決定拒絕。我想要看看沒有他的協助，靠自己的力量可以將公司發展到什麼地步。
不過，怨懟隨著時間逐漸消逝了。一九九○年，微軟推出Windows 3.0 時，比爾慷慨地和我與ToolBook（Asymetrix 的產品）分享舞台。中斷五年之後，我再度加入微軟的董事會。比爾在一九九五年結婚，也邀請我參加婚宴。他有了家室之後，我們找到老朋友之間的尋常相處模式，一年會見個幾次面，一塊去看場電影或吃午餐。我們找回昔日互動的韻律，讓想法在彼此間高頻交流，重溫緊密的夥伴關係。
一九九○年代末期，微軟成為全世界有史以來最龐大、最會獲利的軟體公司，跟個人電腦產業以同等的速度並肩成長—真的是非常快速的成長。市場似乎不可能陷入群雄爭霸的局面，儘管如此，比爾還是不知足，覺得有八分之七的市場是空的。微軟的股票選擇權創造出數以千計的百萬富翁，包括一些長期在公司服務的祕書，但也導致他們提早退休或離職，試圖自行成立新興的科技公司。
當然，比爾過得很好。我們成立微軟二十年之後，他成為全世界首富。可是股東和華爾街對於獲利能力的期望越來越高，讓他飽受困擾。比爾身為董事長和執行長，從來不吹誇未來的盈餘表現。他會先做出溫和的預測為公司建立基調，當績效表現超過預期時，股價就會大放光彩。不過微軟的股價已在一九九○年代翻升了將近幾百美元，他覺得這般亮麗的表現越來越難以達成。
公平來說，他的工作真的非常、非常困難。在高科技產業，就算你的績效良好，還是得承受巨大的壓力。你必須非常辛勤工作，才能保住競爭地位。正如比爾於一九九五年在美國國家電視台（NBC）特別節目上對主播湯姆．布洛考（Tom Brokaw）所說的，科技業是「非常恐怖的事業。如果你的技術落於人後，不管你過去的成就有多麼輝煌，沒有人可以保證你未來一定會繼續成功」。那次露面之後幾個月內，微軟有份內部的備忘錄在網路上迅速傳開，比爾在備忘錄裡直指網景（Netscape）的領航員（Navigator）是微軟在網際網路的「浪潮」上最主要的發展障礙。那時他已將網路視為公司未來的發展關鍵。而且由於網景的領航員並不需要繁重的作業系統，所以對於微軟的核心事業Windows 和Office 也構成威脅。
領導者往往會死守當初讓他們成功的行事風格。以比爾的情況來說，他試驗後印證有效的公式，就是超級侵略性和超級好強。不過當公司成為業界龍頭時，遊戲會改變。為了避免其他業者過度憎恨，你得放緩一點。但比爾辦不到，這不在他的DNA之中。他一而再、再而三公開傳遞同樣的訊息：我們會迎戰所有後進之輩，並把他們擊敗。就在布洛考專訪的幾天前，《紐約時報雜誌》在封面上將微軟描繪成一頭八百磅重的大猩猩，彷彿不祥的兆頭。比爾頑強的態度，加上微軟一連串成功，已引發競爭對手和他們在聯邦政府的支持者反撲。
一九九七年美國司法部以微軟違背反托拉斯法為由，處以鉅額罰款；微軟開始面臨反壟斷的壓力。那時候在歐盟也有同樣的案子審理。我當時還是微軟的董事，建議比爾放低身段：「你瞧，從市場的動態和我們的地位看來，微軟不管怎樣都會贏。你不用那麼咄咄逼人。」當時聯邦訴訟的一個關鍵爭議點出在，比爾主張網路探險家（Internet Explorer）必須內建於微軟視窗之中。我對此表示質疑，這樣綁在一塊並沒有技術上的必要，因為微軟視窗可以搭配任何競爭對手的瀏覽器，運作得一樣順利（微軟自此也體認到這一點，在與歐盟的和解條件之中，允許用戶選擇任何他們想要的瀏覽器）。
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