【前言】
為什麼在 A 公司創造奇蹟的最佳實務（best practice），換到了 B 公司執行卻成績平平？為什麼讓 A 領導人完成不可能任務的方法，B 領導人如法炮製卻無成效？作者打破最佳實務的迷思！他研究各行業優秀的領導者，企圖找出他們成功的共通點，但卻發現每個人的領導方式完全大不同！成功沒有捷徑，也並非只有一個方法，只要找到最適合自己的角色，就會發光發亮！
哨子的故事
幾年前，我替消費電子零售商百思買（Best Buy）研究頂尖經理人的特質時，有機會訪問高才立（Ralph Gonzalez）。他成功將百思買業績最差的分店帶成常勝軍，從店鋪營收、獲利率到員工向心力，各項指標都全面成長，他的團隊從集團後段班進步到前幾名。我問他，是什麼方法達到如此巨幅的轉變？他告訴我，他覺得自己很像年輕時的卡斯楚（Fidel Castro），所以他把負責的分店取名為「革命之店」（La Revolucion ），在員工休息室裡張貼「革命宣言」，並要求主管穿起軍服。當我忙著做筆記時，他提到了哨子這件事。
哨子是項很聰明的創新之舉。一開始，他所掌管的分店在區域表現評量表上的各個項目都是墊底，但店裡仍有許多值得表揚的行為，他希望獎勵員工這些行為，所以他發給每個人一只哨子。他告訴員工，只要看到店裡有人表現良好，就吹哨子，無論那個人是不是主管或其他部門的人都一樣，只要看到有值得表揚的行為就吹哨子。
「店裡不會變得很吵嗎？」我問。「當然會，」他回答，並露出卡斯楚般的燦爛笑容：「可是這讓店裡充滿活力，也讓我更有活力。就連顧客也變得更有活力了！他們都很喜歡。」
這件事讓我印象深刻，我在《發現我的天才》（Now, Discover Your Strengths）書中也有提到，但當時我並沒有提到後續發展。「哨子的故事」在幾場公司大會上分享後，開始產生變化。突然間，全國各地有許多分店都開始沿用這項創舉：「發哨子給大家！」甚至還開始討論起要如何在店內實施這套制度，比方說經理用綠色哨子，主任用白色哨子，現場銷售人員用一般銀色哨子等。更討論出可以吹哨子的十二種情況，以及絕對不可以吹哨子的二十種情況。「吹哨子」這項創舉，原本只生動反映出某人個性，最後卻快速變成一套「標準作業程序」。幸好，百思買幾位高階主管發現這個趨勢，了解這套做法和高才立本身的個人特質息息相關，在變質的標準作業程序被全體採用之前插手叫停。
高才立的哨子，反映出創新的問題與力量。創新其實是一種做法，而不是一種想法；發明才是一種想法，是新奇的想法，跟所有想法一樣，可以輕易地移轉到不同人身上——比方說，向某甲提到個人自由的概念，他會告訴某乙，然後她再告訴某丙，就像良性循環一樣，很快全民都開始追求個人自由。創新是「可被實際運用的新鮮思維」——真的有人在做這件事，比方說在哨子的例子中，高才立就是做這件事的人。
想要成功轉移創新，需要有一個條件，那就是接受者與最初創造者得具備相同特質。否則在某個人手中看似有效又自然的創新，到了別人手裡，就變得刻意、虛假又愚蠢。把這點向外推廣來說明，各位會更明白我的意思。哨子就很像美國總統的軍裝照，美國總統或總統候選人和軍方一起出現的視覺形象，看起來通常很有權威、力量強大。但究竟能否呈現出最佳效果，還是要看執行者是誰而定。比方說，美國前總統布希穿全套空軍制服，出現在降落於航空母艦的飛機艙門，看起來就確實像個總統（雖然他身後「任務完成」的標語過於誇張）。但若要前麻州州長麥可．杜凱吉斯 （Michael Dukakis）從坦克頂端冒出頭來，看起來就只會很蠢（因為布希是空軍出身，杜凱吉斯是律師出身）。
（本文轉載馬克斯．巴金漢新書《在每個位子上發光》，由天下雜誌出版）
